新时期，重构厂商关系

 　无论是在行业的上行阶段，还是在行业的调整时期，厂商关系都是一个绕不开的话题。随着行业调整的持续深入，引导白酒行业向健康理性的方向发展已成为行业的共识，在这其中，重新审视与构建和谐的厂商关系成为行业关注的焦点之一。

　　回归行业多年来的发展，计划经济时期的厂商关系因国营糖酒公司掌握渠道的主动权，处于“厂弱商强”的状态；自1988年物价闯关后，酒价双规制使得国营糖酒公司逐步解题，厂商关系开始走向均衡；而盘中盘模式以及后来洋河推出的“1+1”模式，将厂商关系构建为“大厂小商”的状态，并一直持续到今天。

　　不过，在“大厂小商”的关系下，由于商超、卖场、电商、连锁等复合业态的出现，使得厂商关系呈现出减少各方分歧，实现厂商一体化，构建利益共同体的特点。

　　时下，伴随着白酒行业“黄金十年”发展期的终结，行业进入挤压式低增长时期，库存高压、动销不畅、高端消费缩水、营销费用高企等空前的市场压力问题困扰着酒企和经销商。由此，厂家与经销商共度难关的重要性凸显出来。

　　为解决市场问题，不少酒企开始抢夺拥有丰富渠道资源的经销商，一场没有硝烟的“抢商”大战已然爆发。

　　没有硝烟的“抢商大战”

　　在行业挤压式增长期，酒企为保持业绩的稳定增长，一方面转变经营理念，回归市场层面，对市场从过去的粗放式管理过渡到精耕细作，实现做精做深做透；另一方面，需要完成经销商队伍的重新塑造，积极整合优质经销商资源。

　  记者在近期的采访中了解到，酒企越来越重视抢夺优质经销商资源，或者联合优质经销商协同发展。有酒企负责人这样告诉记者：“我们在2013年调整了对经销商的看法，不再单纯重视经销商的数量，而是重视在区域市场找寻优质经销商，特别是拥有丰富渠道网络资源的经销商，只有优质经销商才能保证市场的良性发展。”

　　“按照二八定律，20%的优质经销商销量占据了80%的市场份额。”该负责人认为，抓住这20%的经销商，不仅可以减轻经销商队伍管控的压力，而且能够顺利实现产品的市场导入和市场培育。因此，在行业的调整期，一定要快速抓住、聚拢这批经销商资源。

　　有分析认为，抢夺经销商资源将成为未来竞争发展的必然趋势。记者在全国白酒市场竞争颇为激烈的河南市场采访时注意到，拥有健全渠道网络、组织架构成熟、管理效率高、各方资源丰富、资金实力雄厚的区域经销商或是深耕区域市场的本埠经销商，已经成为全国化品牌、区域强势品牌进行渠道下沉、新品招商的首选经销商。

　　在抢商过程中，酒企要做的，不仅仅是惯常手段的拉拢，还需要诚信与共赢的态度。只有让经销商对企业放心，以共赢的政策打动经销商，才是诚意的招商手段。

　　在联信国际发布的2013厂商关系满意度调研指数印证了上述观点。其调研结果显示，营销经销商与厂家合作意愿的最大因素，除了盈利指标外，还与厂家制定的各种市场政策条款密不可分。调研报告认为，随着近两年白酒市场的不景气，部分厂家已意识到共渡难关的重要性，开始修缮厂商关系。

　　然而，无论积极还是消极，这些事件均表明厂商关系的紧张化和推动厂商关系工作的紧迫性。　　行业的危机也是发展的契机，当前厂家正视新时期的白酒市场环境，调整和完善厂商关系，协同共赢是实现厂家品牌长远战略的必须之举。

　　“厂强商弱”破局

　　事实上，多年行业发展所形成的“厂强商弱”的格局正在随着行业调整的深入而出现破局态势。郎酒与1919酒类直供的决裂在一定程度上说明了随着经销商渠道掌控能力的提升，是对习惯了掌握话语权的生产企业的一种挑战。

　　有白酒专家这样看待郎酒与1919之间的公开决裂，这一事件鲜明地反映了当前行业形势下酒企和经销商的生存困境，以及厂商关系重构的可能性。由这一事件放眼更广阔的白酒行业，以酒类连锁、电子商务等为代表的新兴业态正在以前所未有的速度和程度冲击着传统的营销模式。

　　“从白酒行业的发展历程来看，白酒业的价值链一直在向下移，越来越贴近终端消费者。”上海国际酒业交易中心研究所研究员林中泉告诉记者，从早期的个体工商户流通商到酒店盘中盘，再到近年来知名酒企自建终端，以及连锁、电商渠道的崛起，都充分证明了，离消费者最近的新兴业态，其市场话语权也逐步提升。

　　这种话语权的提升进而对过去“一言九鼎”的厂家构成了威胁。不过，北京否极泰投资咨询中心（有限合伙）执行合伙人ceo董宝珍认为，处于强势地位的酒厂要有气度，在行业寒冬的背景下更要笼络经销商，不要滥用强势地位一味地向经销商压货，毕竟，经销商是企业赖以生存的伙伴。

　　随着以酒类连锁商为代表的新型业态强大酒水消化能力的凸显，新兴业态正在成为酒企关注的重点。“随着我们开店数量的增多，以及单店盈利能力的提升，越来越多的酒企选择与我们合作。”河南酒客来连锁机构总经理鹿申告诉记者，连锁酒商可以帮助酒企快速完成铺货，一是厂家推出的新品，二是外来品牌首次进入市场，大都会选择与连锁酒商进行合作，产品几乎一夜之间就可以与消费者见面，这是厂家、经销商都愿意看到的。

　　鹿申对于酒类连锁的发展非常看好，国家《商务部关于“十二五”期间加强酒类流通管理的指导意见》指出，我国将推进酒类流通管理的连锁化、专业化、信息化经营，鼓励发展酒类流通行业，力争到“十二五”期末，酒类连锁化率提高到20%，形成一大批年销售额超过10亿元的区域性酒类流通骨干企业，一批年销售额超过50亿元的全国性酒类流通龙头企业，10家左右年销售额超过100亿元、具有国际竞争力的大型酒类流通企业。

　　“这就是我们的机会，”鹿申认为，这或许将在不久的将来改变酒类流通的格局。随之，会诞生一批类似于家电行业国美、苏宁的酒类连锁品牌。“这样，传统‘厂强商弱’的格局将会被打破，一种厂商平衡的均势将出现。”

　　不是竞争，是竞合

　　多年来，行业一直在探讨构建一种和谐的厂商关系，即双方平衡的关系。但是事实的发展却与愿望相背离，厂商关系的天平更多的朝厂家倾斜。

　　行业分析人士认为，伴随着行业调整持续向纵深方向发展，这就对新时期的厂商关系提出了考验。业内的普遍观点是厂商之间不是一种竞争的关系，而是竞合，或者更大程度上是合作的关系。

　　值得注意的是，行业企业、经销商的一些实践正在推动着厂商关系朝着共赢的方向发展。　　2009年，泸州老窖原渠道管理团队与经销商共同出资组建了以泸州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司——柒泉营销公司，并由此开创了业内厂商一体化实践的典型案例“柒泉模式”。

　　营销专家朱志明认为，这一模式可以理解为公司将终端销售“外包”给柒泉公司，并通过制度、合约、利益等进行约束。具体做法是原有片区内的销售人员入股到柒泉公司，并与泸州老窖解除劳动合同。柒泉公司的总经理由原片区经理担任，并持有一定的股份，经销商做董事长。在柒泉营销模式下，泸州老窖团结了一批区域实力经销商，并形成了长期持续的合作伙伴关系，构建了一个经销商利益共同体，一方面经销商可以扩大销售，另一方面还可以获得分红和提价分享等。

　　不仅如此，泸州老窖还在2013年组建了智同商贸股份有限公司，将厂商之间跨界整合、互利共赢理念推向了新的高度，并从业内扩展到业外。

　　同一年，在山东，山东花冠酒业创新的与经销商组建合资公司，抱团抢夺销量惊人的商超渠道。据了解，新公司由四家花冠产品经销商与厂家共同出资，厂商各占50%股份，其中经销商的50%股份由四家经销商平分。

　　这样，四家经销商携4种不同的花冠产品，联合起来进驻商超渠道，一方面大大减轻了进驻商超的成本，另一方面实现了厂商的利益捆绑，厂家虽然不参与商超渠道的利润分配，答案是实现了品牌的宣传，经销商则更好地实现了渠道动销，有助于产品的持续放量增长。

　　以这种厂商一体化的尝试为代表，为下一阶段厂商关系的发展提供了可参考的样板。不过，厂商联合体，需要厂方作为主要的引导推进，厂方、品牌是否具备如此高的影响力和号召力是一方面，厂商联合后，资本的运营、监管以及市场投入运作方式等等，都是现实问题。

　　行业人士赵杉认为，厂商博弈的关系在行业骤变、市场滞销的背景下，其中的矛盾和分歧逐渐浮出水面，单纯从利益上去考核厂商关系，就会走到原来的老路上，厂商关系应该升华到战略的层面上。