洋河董事长张雨柏三大方面详述企业管理

 　“每个老板都有一个发展的梦想，提到梦想，绝大多数人会说是做大做强，但我认为，比做大做强更重要、更难的是做久企业”，5月26日，在苏商会“学习苏商好榜样”名企走访系列活动走进江苏洋河酒厂股份有限公司(苏酒集团)活动上，洋河董事长张雨柏在做主题演讲时表示，任何事物都有生命周期，最典型的就是产品，产品有导入期、成长期、成熟期、衰退期，这四个周期就是一个生命的规律。企业也一样，大企业的生命周期平均是七、八年，小企业的生命周期平均是二、三年。怎样穿越生命周期，做基业长青企业?张雨柏认为有两个要点：第一是像大企业一样思考，第二是像小企业一样行动。

　　如何像大企业一样思考?张雨柏从“坚持战略导向”、“打造竞争能力”、“激活经营机制”三大方面进行了详细阐述。在“战略导向篇”，张雨柏提出了战略制定的“五域”模型——时域、地域、领域、位域、势域，并对互联网思维提出了三个方面认知——口碑思维、大数据思维、跨界平台和信息化思维，他认为战略执行要“三步走”——总战略要走向子战略，战略号召要变成战略标准，高层意识要转化为全员行动。在“竞争能力篇”，张雨柏阐述了综合竞争力的“木桶理论”和核心竞争力的“反木桶理论”，并分享了洋河打造核心竞争力的“三化”——极致化、创新化、集中化。在“经营机制篇”，张雨柏指出了好机制的“六大标准”——市场的用人机制、科学的决策机制、诱人的激励机制、鲜明的责任机制、有力的约束机制、归属的文化机制。

　　如何像小企业一样行动?张雨柏认为，成功的“三件宝”就是学习、思考、行动，其本质就是要将“像大企业一样思考”落地生根，强化执行力打造，重点要打造6种执行力——战略型执行、高效型执行、过程型执行、集中型执行、二主型执行、强制型执行。

　　【像大企业一样思考】

　　企业要思考什么?应该思考最宏观、最长远、最重要的问题，这些问题不是老板分给下属就能够想清楚的问题。那么，什么样的问题才是最宏观、最长远、最重要的问题?我个人理解主要是三个方面：战略问题、竞争问题、机制问题。

　　第一篇：坚持战略导向

　　做企业领导者经常要面对两件事情，第一件是直面问题、解决问题，解决一个问题点，就是我们企业的增长点;第二件是寻找机遇、抢抓机遇，抓住一个机遇点就是企业增长的爆发点，有时候抓机遇比解决问题更重要。

　　除此之外，还有一件更重要的事，那就是找准方向，迷失方向的问题往往不是问题，迷失方向的机遇往往不是机遇，迷失方向的创新可能就是一场灾难，所以方向问题是最重要的问题。方向对了，就不怕路远;方向对了，路也不会太远。

　　过去大家都讲“立足当前，谋划未来”，而在洋河，我们讲“立足未来，谋划当前”，我们要想清楚未来做什么，回到当下大体应该怎么做，这样才能不断增加正能量。

　　战略问题实际上就是一个方向问题，方向大家都懂，但是战略到底怎么理解、怎么去做?我想主要就是两个问题，一个是战略怎么制定的问题，一个是战略怎么执行的问题。

　　战略制定之具体内容——“五域”模型

　　战略制定问题，其实就是两个层面，第一是具体内容包括哪些，第二是最核心的内容应该是什么。用一句话能来描述的企业战略，都不叫战略。我将之概括为“五域”：　第一是“时域”。 一个战略一定要跨过一定的时间，我们经常会讲计划、规划、战略、愿景、使命，这些有什么不同?概括起来最大的不同就是时间跨度的不同，即年度计划、五年规划、十年战略、二十年愿景、一辈子使命，所以战略问题一定要把这个想清楚，年度干什么，五年干什么，二十年干什么，一辈子干什么，战略的第一个选择就是“时域”的选择问题，战略问题就是选择，选择做什么，更重要的是选择不做什么。

　　第二是“地域”。我们企业特别是制造企业都有自己的品牌，我们的产品到底卖到什么地方去，是做一个区域品牌，还是去做一个全国化的品牌，甚至是去做一个全球化的品牌，要做个选择。不代表全球化就一定是对的，因为每一个品牌都有发展的阶段性问题，有可能区域品牌就是最好的选择，小市场可以高占有，最大的好处是成本很低，效益很高。如果洋河在一个省卖了5个亿，我听起来并不一定会很高兴，但是在一个地区卖了5个亿，我会特别高兴，因为一个地区5个亿带来的收入远远高于一个省5个亿带来的收入。

　　第三是“领域”。我们到底在哪个领域发展，这是对企业家诱惑最大的问题。到底是专业化，还是多元化，或者是一体化?现在中国经济在蓬勃发展，机会很多，到底是机会还是机遇，这个需要我们思考，这样的问题往往不是选择的问题，而是不选的问题。有句话说得好，“将军赶路不追小兔”，这就是战略和机会导向的问题，到底是战略导向还是机会导向?洋河在这一问题上坚持“三化战略”:主业规模化、品类平台化、无关联盟化——

　　(1)“主业规模化”就是我们一定会认定白酒这个主业坚定地做下去，而且走规模化发展道路，不仅在本土做规模化，也在全球做规模化，不仅有产品的输出，还有资本的输出。

　　(2)“品类平台化”就是我们现在已经打造了一个非常好的全国化营销平台，不仅可以卖自己的酒，也可以卖别人的酒，甚至是卖酒以外的商品，去年我们的葡萄酒卖了几个亿，今年可能要翻一番，进入中国葡萄酒行业的前五名，这就是因为我们在相关多元化、品类平台化的做。

　　(3)“无关联盟化”就是指无关的投入我们也做，但是我们是用连带化的方式去做，我们永远经营自己最擅长的东西，永远投资别人最擅长的东西。

　　第四是“位域”。一个品牌在市场上都会有自己的位置，位置一般分为四种：领跑者、挑战者、追随者、补缺者。“位域”决定了我们的竞争策略，如果是领跑者，你有领跑者的策略，如果是挑战者，你有挑战者的策略，如果你用挑战者的策略去做领跑者的策略，一定是错误的。

　　第五是“势域”。战略专家迈克尔·波特讲，竞争优势的选择一般就是差异化和总成本，到底是选差异化还是选低成本?实际上，企业往往会选两个策略，在某一方面可能差异化，在某一方面可能低成本，怎么聚焦?那就要做成自己的竞争优势。

　　战略的具体内容，我的理解就是做“五域”的选择。

　　战略制定之核心内容——商业模式创新

　　除了具体内容以外，最核心的是什么?那就是商业模式，它是“战略之战略”，是高于战略的战略。商业模式的创新可以支撑你十年的发展。什么是商业模式?我最推崇的一种说法就是利益相关者的交易结构。什么是商业模式创新?实际上就是资源的重组和交易结构的改变。　关于商业模式的创新，每个企业有每个企业的不同，但是又有相同的地方，我认为主要有两个相同点。

　　第一是都不能离开互联网的大背景。无论你承认不承认，互联网正在改变我们的生活方式，改变我们的生产方式，改变我们的思维方式，错过互联网，错过的不是机会，而是时代。洋河对互联网思维的理解有三个层面——

　　(1)口碑思维。口碑已经成为这个时代最重要的特征，因为互联网的出现打破了信息的不对称，口碑的理解就是8个字：专注、极致、迭代、简约。传统企业怎么跟上互联网的口碑营销思维?归根到底还是要融到我们的日常工作中来，日常工作离不开“4p4c”，所谓“4p”即产品、价格、渠道、促销，所谓“4c”即消费者、成本、沟通、便利，过去我们把“4p4c”做好了，就能在行业里取得竞争优势，但是在互联网时代，你如果不把它做到极致，你就没有发展的空间。渠道怎么做?就是三句话：免费、体验、体验式的营销;

　　(2)大数据思维。最大的调整就是从逻辑性走向相关性，找一些相关数据进行分析，洋河最近正在做的就是进行市场分析，分析痛点，做精准营销;

　　(3)跨界、平台和信息化思维。以后互联网时代的竞争，不是行业内企业之间的竞争，可能是跨界的竞争。有人说2014年是老板最痛苦的一年，选择了互联网，可能是找死，不选择互联网，一定是等死。我的理解是，互联网对传统产业一定会产生挑战，但也有机遇，未来的企业发展一定是具有互联网思维的传统企业。洋河就此组建了自己的互联网中心，解决了四个问题，第一是信息化的问题，第二是我们解决了运营的问题，即b2c或者o2o的问题，第三是互联网的传播问题，第四是互联网思维怎么样改造我们传统企业的问题。

　　第二是都不能离开资源整合。从一定意义上讲，资源的整合能力代表企业的发展能力，你能整合多少资源，你就能做多大的企业。资源整合能力可以带来两个效益，第一个就是分享蛋糕，企业家之间很多资源都是互补的，如果我们能够分享了，实际上我们就多切了一块蛋糕;第二个是可以做大蛋糕，规模采购、规模效益。去年，洋河在资源整合上做了一些尝试，我们主要“三步走”：第一步是内部资源的整合，第二步是相关方资源的整合，第三步是无关方资源的整合，创造了5千多万的效益。所以，资源整合一定是未来商业模式创新的第二大最重要的问题。

　　商业模式的设计只有基于这样的思考，才能做成有时代背景的先进的商业模式。

　　战略执行要“三步走”

　　制定了好的战略以后，要实现落地还需要解决两个问题，一个是理念问题，一个是执行问题。

　　所谓理念，就是要想清楚今天和明天的事情，要今天，更要明天，但是在战略问题上，我可以不要今天，但是一定要明天，战略问题一定要学会坚持。

　　战略执行有“三步走：

　　第一，总战略要走向子战略，公司拿出了一个大的战略构架后，一定要认真做好每一个执行战略，否则战略不能最终落地;

　　第二，战略号召要变成战略标准，战略不是要变成号召，而是要变成很多部门的行动纲领，检验每一个成效的标准;

　　第三，高层意识要转化为全员行动，形成一种铺天盖地的力量。　　第二篇：打造竞争能力

　　可持续发展需要打造企业的两种能力：综合竞争力和核心竞争力。综合竞争力是解决企业能否“站得稳”的问题，核心竞争力是解决企业能否“跑得快”的问题。

　　“综合竞争力”体现在产品力、品牌力、渠道力、资本力、管理力等方方面面，最大的理论基础就是“木桶理论”，一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。所以要找木桶中最短的那块板，因为那块板决定着你企业的综合竞争力是多少，如果板太短，其他再长也只是资源浪费，企业就难以发展的很稳。

　　“核心竞争力”实际上就是“反木桶理论”，又叫“尖刀理论”，木桶中最长的一根木板决定了你这个企业的特色与优势，就像一根针，人往往怕的不是榔头，而是一根针，因为这根针更具有穿透力，这根针就是核心竞争能力。无论你企业做的怎么样，都必须去寻找那个点的力量。怎么样打造核心竞争力?我们洋河有三句话——

　　第一句话叫“极致化”。复杂的事情要简单去做，简单的事情要重复去做，重复的事情要用心去做，用心的事情要极致去做;

　　第二句话叫“创新化”。这个世界是不断变化的，尤其是近几年国家宏观经济政策都在出现大的调整，我们酒行业是典型的代表。所以，企业要有市场敏感度，捕捉行业变化的信息，找出机遇去适应，这是一个调整期，然后去创新，做出我们自己的东西。要在产品力、品牌力、渠道力上有创新，品牌力是解决消费者为什么要买的问题，渠道力是解决销售者为什么要卖的问题，产品力是解决消费者为什么要重复购买的问题。这些必须要解决好，否则不能可持续发展。

　　第三句话叫“集中化”。关键性工作需要集中化、系统化、持续化的去做，永远抓在手上，这就是“二八法则”，用顶端的20%解决其他80%的问题，这样可以带来全局的变化，我们今天的营销大思路就是“以变应变”。

　　第三篇：激活经营机制

　　企业经营经常要解决三个层面的问题：第一个层面是资源层面，包括“人财物”;第二层面是运营层面，包括“产供销”;第三层面是管理层面，包括“管体机”。

　　从资源层面上来讲，“人”最重要;从运营层面上来讲，“销”最重要;从管理层面上来讲，“机制”最重要。如果把“人”、“销”、“机制”放在一起，我认为还是“机制”最重要。因为一个好的机制可以让外面的好人走进来，一个坏的机制可以让里面的好人走出去。所以，机制问题是最本质的问题。

　　国民共进 机制先行

　　很多人说国有企业没有办法做好经营机制的问题，因为体制上有障碍。我认为体制上是有问题，但是机制上可以调整，改制要改的就是产权制度，“制”就是经营机制，不要认为国有企业一定就是坏的体制，也不要认为民营企业就一定是最好的体制，实际上不尽然，没有一个好的经营机制，体制说不上谁更好。

　　民营企业有民营企业的优势，但是民营企业也有发展上的困惑。第一个就是人的选择问题，是传给自己的子女还是让社会上最优秀的人走进来。第二个就是发展的问题，洋河如果是我自己的，我早就不这么拼命了，现在的机制和体制决定了我必须去干，洋河的体制是3个“三分之一”，国有股三分之一，管理层三分之一，社会流动股三分之一，有压力就有动力。体制问题不重要，最重要的就是机制问题。　好机制的“六大标准”

　　那么，到底什么机制才是好的机制?我总结了“六大标准”：

　　第一，市场的用人机制。无论你是国有企业还是民营企业，都要用市场化的方式选择市场化的人才。市场化的方式就是竞争和给报酬，市场化的人才是我们用人的标准，主要包括“德能勤绩廉”五个方面——

　　(1)德，包括个人品德、家庭美德、职业道德和社会公德。最核心的是职业道德，最大的职业道德就是把企业利益、消费者利益、员工利益放在首位，把企业利益作为首要利益的人才是有德之人。

　　(2)能，就是能力。我们强调两个能力，一是领导能力，二是业务能力。从事一项工作，一定要成为这项工作的行家，这才是有能力之人。

　　(3)勤，对于勤的考核最大标准就是工作有没有激情，有没有兴趣。子曰：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，“好”、“乐”之人一定是勤政之人。

　　(4)绩，绩效看“三出”，即出数据、出模式、出人才。成绩考核不能简单看数据，或者说不仅看数据，还要看有没有形成经验和模式、有没有培养出人才。这样，发展才会可持续!

　　(5)廉，君子爱财，取之有道。第一是自己要清正廉洁，第二是队伍要风清气正。

　　第二，科学的决策机制。事事不是一人说了算，而是事事有人说了算。领导要善于授权和分权。如何分权?要坚持“四大原则”——

　　(1)简单事物权力原则，当一件事情很简单时，谁管的就谁说，不要太复杂，要利索。

　　(2)复杂事物专家原则，不是老板、领导说了算，而是专家研究、分析。

　　(3)群众利益民主原则，要让大家享受民主权力。

　　(4)根本利益老板原则，涉及到重大投资，关系到企业发展的战略决策，那就一定要老板进行最后拍板。

　　第三，诱人的激励机制。好人好报、大贡献必有大回报，加大企业的奖惩力度，让真正有能力的人，有贡献的人，得到更多的激励。

　　第四，鲜明的责任机制。解决由谁负责，怎么负责的问题。用“以市场为导向，效益中心”的意识去定任务、定责任、配资源，做到“向下负责，向上约束，上下连带，牵头为大，导向市场”。

　　第五、有力的约束机制。我们不再用人不疑、疑人不用，而是改为用人疑、疑人用，因为一个好的机制会让坏人变好，坏的机制会让好人变好。坚持两点移动——决策点下移、监控点上移，实现高效和可控，让权利在阳光下操作，所有的工作都能公平、公正、公开。宝马车为什么能够跑得快?有人说它动力很强，实际上并非如此，而是它的制动非常好，它敢跑快，是因为跑快了可以迅速停下来，这就是“停止理论”。

　　第六，归属的文化机制。要建立起人人为我，我为人人的奋战机制和归属的文化机制。企业发展有“三靠”，短期靠业务，中期靠机制，长期靠文化。企业发展到一定阶段以后，需要文化去统领企业，统领企业员工的思想，统领企业发展的未来。洋河近两年倡导的文化叫“狮羊文化”，起源于拿破仑的一句话，“领先领头领一行“讲的是“狮”，“报国报民报一方”讲的是“羊”。企业有两个属性，一个是竞争属性，这就要求我们像狮子一样，还有一个属性是社会属性，再大的企业也是社会的一份子，企业要被社会认可，一定要学会感恩，感恩表面上是对别人的，本质上是对自己的。洋河有这么好的发展，不仅仅是自己的努力，也是社会对我们的认可，我们赶上了一个好时代，遇见了一帮好领导，生在了一块好土地。　　【像小企业一样行动】

　　像小企业一样行动，一方面要学会站在大局的角度思考问题，要思路清晰，方向精准。另一方面，我们要克服大企业病，大企业病最大的特点就是按部就班，行动缓慢。所以，企业做大以后，一定要回过头来想想怎么样像小企业一样迅速，一定要有好的想法落地，巨大的成功就是“伟大的创新”加上“强大的执行”。

　　成功有“三件宝”，第一法宝就是学习，一方面要选择性的学习，不要什么都学，另一方面，学是手段，习是目的，习就是一种习惯;第二个法宝就是思考，不要生搬硬套学到的东西，而是要融合企业自身的实际，想出自己的路子;第三个法宝就是行动，让思考者行动，让行动者思考。

　　打造一个强大的执行力，我们需要做什么?我的思考是要打造6种执行力。

　　第一，战略型执行。这是相对于机会型执行提出来的，凡是讲做了多少的，一般都是机会型执行，战略型执行是讲还有多少没有做，没有死角，一网打尽，重点的事情必须战略型执行。

　　第二，高效型执行。认准的事情，必须快、准、狠，不给对手以时间和空间的机会，因为市场经济是有限的时间经济，无限的空间经济，今天看来是一个机会，你做了，就是一个发展，你不做，明天就是一个挑战。

　　第三，过程型执行。结果性指标代表着过去，过程性指标代表着未来。我们在考察一个市场指标的时候要看两个指标，第一看结果性指标，第二更要看过程性指标，我们为每个人设定了很多过程性指标，完成好了，将来一定好，完成不好，指标再高都没有用，不可持续。洋河内部提倡一句话：一般性工作抓结果，重点性工作抓过程，所有的工作抓牵头，“牵头为大”的理念在我们企业贯彻的很深。

　　第四，集中型执行。根据重要而紧急的原则安排时间，要应急抓重，本质上就是精力分配的问题，精力在哪里，财富就在哪里，天天和老板在一起，提拔是迟早的事情，天天和重点在一起，突破是迟早的事情。所以，一定要学会把主要精力放在最重点的工作上。

　　第五，二主型执行。我们在企业内部定了一个“二五法则”，围绕“二主”，说清“五点”。“二”指“两个主线”，第一个是工作汇报、总结一定要围绕重点，第二个是要主观，不要客观，不要把问题当借口，只为成功找方法，不为失败找借口。说清“五点”指说清“基点、亮点、难点、重点、议点”。

　　第六，强制型执行。自上而下的执行原则是指导和要求为主，必要的时候还要建立起强制型执行体系，已经明确的事情必须全力推进，强制执行。理解要执行，不理解也要执行，在执行中理解，在理解中执行。不换思想就换人，不在状态就换人，不见成效就换人。

　　归纳起来就是一句话，要想建立一个基业长青的企业，要想做一个穿越生命周期的企业，我们需要像大企业一样思考，思考一些重大的问题，同时，我们也需要克服大企业的毛病，像小企业一样行动，打造我们强大的执行能力。